案例：王老板是山東某縣的農(nóng)資經(jīng)銷商，從夫妻店的個體經(jīng)營開始，經(jīng)營復(fù)合肥已有5年，現(xiàn)在做著三家復(fù)合肥品牌、2家知名度不高的區(qū)域性品牌的本縣總經(jīng)銷，手下有4個業(yè)務(wù)員，2輛業(yè)務(wù)車，多輛三輪送貨車，1000多平米的倉庫，年營業(yè)額累計在1千多萬左右，利潤達(dá)七位數(shù)，公司也算是初具規(guī)模了！

  在外人看來，王老板現(xiàn)在是財大氣粗也該知足了，豈不知他是苦惱連連：王老板是事業(yè)心頗強的人，一心想讓公司正規(guī)有更好的發(fā)展，但由于管理能力的局限性，想發(fā)展確又是有心無力，而他面臨的問題無非是人、財、貨的管理。這也是現(xiàn)在復(fù)合肥行業(yè)許多經(jīng)銷商普遍面臨的問題，隨著競爭的加劇和廠家發(fā)展對經(jīng)銷商提出更高要求，復(fù)合肥經(jīng)銷商進行管理提升轉(zhuǎn)型勢在必行。

  不難發(fā)現(xiàn)，粗放式經(jīng)營的經(jīng)銷商會越來越難得到**廠家合作的青睞，這樣的經(jīng)銷商必須向管理型經(jīng)銷商過渡，從人員管理規(guī)范和市場精耕細(xì)作上進行轉(zhuǎn)變，具體要實現(xiàn)以下幾個方面的改變：

  一、品牌精簡聚焦，實現(xiàn)有效組合

  復(fù)合肥經(jīng)銷商大多是借助單品牌起家，但在發(fā)展的過程中，往往經(jīng)不起其他廠家在賒銷、利潤、政策等方面的誘惑，盲目的引進經(jīng)營其他品牌，有的經(jīng)銷商經(jīng)營品牌近十個，甚至出現(xiàn)不同品牌的同質(zhì)同價產(chǎn)品重疊。多品牌經(jīng)營未嘗不可，但要進行合理的品牌規(guī)劃，實現(xiàn)主次之分和品牌區(qū)隔組合。首先要明確主營品牌，主營品牌目標(biāo)只有一個，把自己的人力和物力資源聚焦在主營品牌推廣上，取得該品牌復(fù)合肥生產(chǎn)廠家的信任和支持，畢竟背靠大樹好乘涼，經(jīng)銷商還要借其發(fā)展自己；其次，引進品牌要與主營品牌的產(chǎn)品和價格定位有所區(qū)隔，比如，如果主推品牌是高質(zhì)高價的產(chǎn)品，那么可以引入質(zhì)量有保證價格較低的品牌復(fù)合肥；如果主推品牌的產(chǎn)品是適用大田作物的復(fù)合肥，那么可以引入針對本地經(jīng)濟作物的專用復(fù)合肥；如果主推品牌只是常規(guī)的復(fù)合肥產(chǎn)品，那么可以引入新技術(shù)的控釋肥品牌等，新引進的品牌一定要與現(xiàn)有經(jīng)營的品牌互補，不能有所沖突。第三，在引進差異化的品牌時，一定要與主營的品牌復(fù)合肥生產(chǎn)廠家有所溝通，因為沒有一個廠家會喜歡“花心”的經(jīng)銷商，如果主營品牌是實力強的知名品牌，在引入新品牌上更要謹(jǐn)慎！

  二、調(diào)薪酬訂制度，調(diào)動業(yè)務(wù)員積極性

  經(jīng)銷商如何調(diào)動業(yè)務(wù)員的積極性，讓其主動下市場積極做市場呢？這是**為頭疼的問題。大多經(jīng)銷商業(yè)務(wù)員都與老板有沾親帶故的關(guān)系，管理嚴(yán)了、批評重了或辭了又感覺面子上過不去。其實，他們的目的很單純，就是賺錢，積極性不高的原因，與經(jīng)銷商給予的薪酬有很大關(guān)系。

因此，要調(diào)動業(yè)務(wù)員的積極性，需要從薪酬激勵和制度約束兩方面同步著手。薪酬方式比如可考慮實行基本工資加提成加費用補助的方式，基本工資按月發(fā)放，提成可分為目標(biāo)提成和增量提成，在銷量目標(biāo)范圍內(nèi)，提成是固定的數(shù)額，但超過銷量目標(biāo)提成比例逐步增加，每天的費用補助包括餐費、通訊費都折合在內(nèi)考慮一金額就可以。許多經(jīng)銷商由于自身能力的局限性，想不出好的辦法來，那可以借鑒經(jīng)營品牌復(fù)合肥廠家業(yè)務(wù)員的薪酬考核方式，或者讓復(fù)合肥廠家業(yè)務(wù)員幫助自己建立適用的薪酬方式。

  三、加強終端建設(shè)，籠絡(luò)核心終端

  終端網(wǎng)絡(luò)是經(jīng)銷商的核心優(yōu)勢資源，也是復(fù)合肥廠家青睞經(jīng)銷商的關(guān)鍵因素。建立完善的復(fù)合肥終端網(wǎng)絡(luò)，要考慮以下綜合因素：首先要制訂有誘惑力的終端政策，包括合理的利潤空間、階段性的銷量目標(biāo)返利、年度銷量獎勵等，來提高終端的主推積極性；其次要進行合理的終端布局開發(fā)，根據(jù)村莊的密度和終端商銷售輻射區(qū)域來進行終端網(wǎng)點布局，一般每個復(fù)合肥終端商**多輻射6-8個村莊為宜，因為復(fù)合肥的消費非常集中，在旺季時也就是十多天的時間，輻射的村子多，主動下村銷售的終端商也忙不過來，更不必說那些坐商了！同時，終端布局密度過大，容易出現(xiàn)竄貨，密度過小，可能有的村就輻射不到，所以，經(jīng)銷商要對市場調(diào)查之后再進行終端開發(fā)；第三，要對終端商進行分類，明確哪些是核心終端，哪些是非核心終端，針對核心終端要投入重點資源支持，經(jīng)銷商也要安排業(yè)務(wù)員重點拜訪，經(jīng)銷商自己也要對核心終端定期拜訪溝通，了解終端商的經(jīng)營困難和問題，協(xié)助其解決，維護好與核心終端的客情，籠絡(luò)住核心終端。

  四、劃區(qū)域，定政策，維護市場秩序

  竄貨問題是復(fù)合肥廠家也是經(jīng)銷商頗為煩惱的市場頑疾，經(jīng)銷商不要依賴廠家的市場管理，要積極主動的進行市場秩序維護，畢竟經(jīng)銷商要在終端網(wǎng)絡(luò)中建立自己的品牌。解決復(fù)合肥區(qū)域市場的竄貨問題，經(jīng)銷商要從終端合作協(xié)議、區(qū)域界定、返利控制、獎懲制度來約束。

  復(fù)合肥經(jīng)銷商和終端商之間，大多沒有合作協(xié)議，經(jīng)銷商對市場秩序的維護，可以先從協(xié)議開始，合作協(xié)議的內(nèi)容要包含銷量目標(biāo)、經(jīng)銷的不同含量的產(chǎn)品、銷售區(qū)域（具體到哪幾個村）、返利獎勵政策、竄貨獎懲制度等，通過協(xié)議，要清楚終端商的復(fù)合肥銷售區(qū)域，同時要注明如果終端商出現(xiàn)竄貨行為，將取消一切返利和獎勵政策。每個終端商都擔(dān)心其他終端商向自己的區(qū)域竄貨，有了協(xié)議，能讓終端商看到經(jīng)銷商保護自己利潤和市場的決心，同時也能體現(xiàn)經(jīng)銷商的規(guī)范經(jīng)營，在終端商中樹立自己良好的公司形象。

  五、廠商共投，合作進行傳播推廣

  在經(jīng)銷商所在區(qū)域市場的傳播推廣中，經(jīng)銷商不能過于依賴復(fù)合肥廠家的資源，畢竟復(fù)合肥廠家要考慮全局市場的資源分配，而落到某個區(qū)域市場，必然有一定的局限性。經(jīng)銷商要與復(fù)合肥廠家溝通，自己積極主動的拿出部分利潤進行協(xié)同做市場提升銷量，讓復(fù)合肥廠家看到自己合作的決心和信心，企業(yè)對于這樣的經(jīng)銷商往往也會情有獨鐘，能投入更多的資源。廠家、經(jīng)銷商、終端商合作共投的傳播推廣活動主要有墻體廣告、農(nóng)技講座、示范戶示范村建設(shè)、測土配方等。

  六、老板加強“充電”，提升管理能力

  視野決定思路，思路決定出路。經(jīng)銷商要實現(xiàn)規(guī)范化管理和發(fā)展，必須要提升經(jīng)銷商自身的系統(tǒng)管理能力，拓寬自己的經(jīng)營思路，要不斷的學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)的捷徑有兩種，**是向同行學(xué)習(xí)，比如參加 復(fù)合肥生產(chǎn)廠家的經(jīng)銷商大會的時候，多向其他的同行交流一下經(jīng)營經(jīng)驗；第二是充分利用好復(fù)合肥生產(chǎn)廠家舉辦的經(jīng)銷商培訓(xùn)會，現(xiàn)在許多復(fù)合肥企業(yè)都定期舉辦一些經(jīng)銷商培訓(xùn)，有的還聘請營銷專家來講課，經(jīng)銷商要好好把握這樣的學(xué)習(xí)機會；第三是針對管理問題多于廠家的銷售人員溝通請教，相信有經(jīng)驗的銷售人員也會助一臂之力！

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